The human skill set needed for Operational excellence
Our expert's opinion
"In these modern, automated times, it is important not to lose track on the humane part of the skill set. Empathy, communication skills, leadership skills, to name a few, may not be very measurable, yet they can have a big influence on your operations performance.
Let us @ Strand help you find the best possible fit for your team, so you will be able stick to your core business and become the best in your field!"
- Barbara Kosmal, Associate Consultant
Operational excellence vergt leiderschap op meerdere niveaus
Operational Excellence vraagt samenwerkingsuitdagingen waar ons oerbrein niet voor is uitgerust. We bedoelen het meestal goed, maar maken er toch vaak een puinhoop van. We doen niet wat we zeggen, we kennen de effecten van ons gedrag op anderen niet. Dat vraagt leiderschap door als individu toegevoegde waarde te bieden aan de groep, aldus Professor Jaap Schaveling. Maar hoe ziet dat leiderschap eruit?
Operational excellence vergt leiderschap op meerdere niveaus
Met leiderschap bedoelen we: nieuwsgierig zijn naar het moment waarop je als individu toegevoegde waarde kunt bieden aan de groep, in staat zijn het moment te herkennen waarop je dat kunt doen, en bovendien de competentie en de moed hebben om dat moment ‘te pakken’. De complexiteit van samenwerken, ook bij operational excellence, vereist van alle groepsleden dat zij leiderschap tonen; de uitdagingen zijn te groot, te complex voor één leider. Leiderschap is een gedeelde verantwoordelijkheid. Ook zullen verschillende contexten verschillen vormen van leiderschap vereisen. Het maakt nogal uit of je samenwerkt met een kleine groep bekenden, of met bijvoorbeeld een grote groep anonieme derden in een inter-organisationele samenwerking.
Leiderschap ten dienste van samenwerking
Leiderschap staat ten dienste staat van samenwerking, en die samenwerking kan plaatsvinden op vier verschillende ‘niveaus’. Om te beginnen is daar het ‘micro’-niveau: de samenwerking ‘met jezelf’. Dit betreft persoonlijk leiderschap van ieder mens afzonderlijk om op evenwichtige wijze de soms tegengestelde krachten in jezelf te managen. Je ziet het terug in de bereidheid als individu ‘je mond open te doen’ in de groep, maar je vervolgens ook weer te verbinden aan een nieuwe, na rijp beraad bereikte consensus in de groep. Vervolgens is er de samenwerking op ‘meso’-niveau, ofwel de samenwerking van het individu met zijn/haar directe naasten en groepsleden. Het derde niveau is het ‘macro’-niveau: de samenwerking tussen de verschillende onderdelen van een organisatie. En ten slotte onderscheiden we het collectieve niveau, ofwel de samenwerking tussen verschillende organisaties (of de afzonderlijke onderdelen van een bijzonder grote organisatie).
Leiderschap op verschillende niveau’s
Elk volgend niveau overstijgt en omvat de vorige. Het mesoniveau omvat en overstijgt om te beginnen het microniveau: terwijl je overlegt met je collega’s op mesoniveau, heb je ook te maken met wat je zelf wilt, of je je fit voelt, etc. Als je je niet fit voelt, of als je je onzeker voelt (microniveau), dan heeft dat zijn uitwerking op de groep (mesoniveau). Anders gezegd: de kwaliteit van samenwerken en leiderschap op mesoniveau is als het ware gefundeerd op de kwaliteit van de samenwerking en het leiderschap op microniveau.
Ieder niveau van samenwerking vereist een geheel eigen vorm van leiderschap dat voortbouwt op het voorafgaande niveau
Kortom, ieder niveau van samenwerking vereist een geheel eigen vorm van leiderschap dat voortbouwt op het voorafgaande niveau. Op dezelfde wijze overstijgt en omvat het macroniveau het meso- en microniveau. Wanneer individuen niet goed ‘in hun vel zitten’ (microniveau) en men in groepen bijvoorbeeld geen psychologische veiligheid ervaart (mesoniveau), dan lijdt de kwaliteit van de samenwerking op macroniveau (in de organisatie) daaronder. Het collectieve niveau van samenwerking, ten slotte – lees: samenwerking tussen organisaties – overstijgt en omvat het macro-, meso- en microniveau. Net als de bekende matroesjka-poppetjes: elk groter matroesjka-poppetje overstijgt en omvat de kleinere matroesjka-poppetjes. Alles bij elkaar biedt dit ‘Transcend & Include Framework’ een hulpmiddel – een ‘mental model’ – om te anticiperen op wat er in een bepaalde organisatie, of tussen organisaties, kan gebeuren en wat adequaat leiderschapsgedrag is.
Source: Logistiek
